REFRRER:path /

Johtajassa voivat yhdistyä sekä vallanhimo että romahtamisen pelko

Aalto EE:n toimitusjohtaja Pekka Mattila ei hätkähdä saamastaan julkisesta kritiikistä: Vuorovaikutuksessa nimellä annettu palaute on aina parempi kuin nimetön vihjailu. Muiden antama palaute on syytä ottaa tosissaan.

Toimitusjohtaja, professori Pekka Mattilan mukaan johtajan on tärkeä ymmärtää, ettei kukaan ole johtajana pelkästään hyvä tai pelkästään huono.

Elina Pajunen

Mitä vähemmän esimies on selvillä itsestään, tavastaan käsitellä tietoa ja tehdä päätöksiä, sitä haavoittuvaisempi hän on.

Näin kirjoittaa Aalto EE:n toimitusjohtaja, professori Pekka Mattila huomenna julkaistavassa kirjassaan Peilejä johtamiseen.

Ja haavoittumistahan moni esimies pelkää, vaikkei sitä ulospäin näyttäisikään.

– Huijarisyndrooma on pelkoa paljastua, ettei olekaan niin fiksu, kuin muut kuvittelevat. Se on todella syövyttävä ja kuluttava tila, joka vie paljon energiaa.

Mitä meneillään Valkoisessa talossa?

Samassa johtajassa voivat Mattilan mukaan yhdistyä sekä mahtipontisuus ja vallantäyteisyys että karmiva pelko kaiken romahtamisesta.

– Olisi kiinnostavaa tietää, millaiset fiilikset esimerkiksi Valkoisessa talossa on juuri nyt. Ulospäin uho on suurempaa kuin koskaan, mutta mitä siellä sisällä oikeasti tapahtuu?

Näihin suuruudenkuvitelmiin ja paljastumisen pelkoon Mattila tarjoaa lääkkeeksi toisten ihmisten tarjoamia peilejä – paitsi kaikkein läheisimpien, myös niiden, jotka esittävät johtajastaan ja hänen tavastaan toimia soraääniä.

– On hyvä katsoa, kuinka paljon tyytymättömyyttä tai myönteistä palautetta muut peilit tarjoavat, ja mitoittaa käsitys itsestä sen mukaan. Ei ole mahdollista, että toiset olisivat kokonaan väärässä.

Taustalla pelko tai vahingoittamisen halu

Muutama viikko sitten Suomen Kuvalehti esitti kritiikkiä Mattilan omasta johtamistyylistä. Entisiltä ja nykyisiltä työntekijöiltä satoi Aalto-yliopiston omistamaa Aalto University Executive Education -yhtiötä luotsaavalle Mattilalle sekä kitkerää että myönteistä palautetta.

Onko tällä julkisella palautteella vaikutusta omaan johtamistapaasi?

– Kaikki peilit ja kaikki kritiikki on aina arvokasta. Itse suhtaudun kuitenkin vakavammin peileihin, jotka tulevat vähän lähempää. Yleensä ihmisen työtä ei ohjata ulkopuolisen median kautta asiayhteydestä irrotettuna, Mattila toteaa.

– En ota nimettömiä palautteita samalla tavalla kuin niitä, jotka tulevat nimillä.

Mattila korostaa, että on pyrittävä rakentamaan organisaatiokulttuuri, jossa jokainen voi toimia rehdisti omalla nimellään. Hän myös kokee onnistuneensa siinä nykyisessä työyhteisössään.

Kun palaute annetaan nimettömänä, vaihtoehtoja on Mattilan mukaan kaksi: Joko palautteenanto on niin pelokasta, ettei sitä uskalleta sanoa kasvotusten tai taustalla on aito vahingoittamistarkoitus.

– Tämä jää sitten jokaisen itse pohdittavaksi.

Erotuksena yksittäisten organisaatioiden johtajiin Mattila nostaa esiin johtavassa asemassa olevat poliitikot.

– Silloin julkisuus ihan oikea peili, koska koko työ on julkista työtä ja mediatyötä.

– Tunnen monia poliitikkoja, joille julkinen kritiikki on toiminut jonkinlaisena havahduttajana omasta toimintatyylistä: näin muut minut kokevat.

Samaan aikaan paras ja paskin

Mattilan mielestä johtajan on tärkeä ymmärtää, ettei kukaan ole johtajana pelkästään hyvä tai pelkästään huono.

– Silloin on helpompi asennoitua aika erilaisiinkin viesteihin, joita muiden ihmisten heijastamista peileistä voi välittyä.

Mattila itse tietää olevansa vaativa.

– Suhtaudun hirveän intohimoisesti siihen, mitä teen. Kun itselläni on kaikissa asioissa nopea tempo, unohdan välillä, että meillä on erilaisia moottoreita. Toiset ovat sitten parempia kestävyydessä kuin nopeissa pyrähdyksissä.

Varsin ristikkäisetkin asiat voivat Mattilan mukaan olla totta samaan aikaan.

– Harvoin on niin, että on vain täydellisiä johtajia ja kökköjä johtajia, pelkkiä valoja ja varjoja.

Eräältä kollegaltaan saamansa palautteen mukaan Mattila on hänen paras ja paskin pomonsa.

– Hän ei olisi omien sanojensa mukaan koskaan edennyt siihen asti kuin nyt, ellei häntä olisi työnnetty, vedetty, puskettu ja kannustettu. Ja välillä hänen on kuulemma tehnyt mieli lyödä minua teepannulla päähän, kun en ole ymmärtänyt, että nyt on liikaa, eikä hän enää ehdi tai kykene.

Sopiva etäisyys on vaikeaa löytää

Yksi johtajuuden haasteista on Mattilan mielestä onnistua mitoittamaan sopiva etäisyys alaisiin.

Tarve on korostunut aikana, jolloin ihmisillä on aiempaa enemmän odotuksia johtamisen laadulle. Prosessit ovat entistä läpinäkyvämpiä ja nopeampia, ja ihmisten vaatimukset johtajuutta kohtaan ovat kasvaneet.

Valtaa ei enää pysty käyttämään vain hallitsemisen kautta, vaan asiat täytyy perustella ja ihmiset osallistaa.

Johtajan aitous auttaa Mattilan mukaan siinä, että esimies pystyy vaikuttamaan muihin myönteisellä tavalla. Aitous mahdollistaa molemmin puolin rakentuvan empatian, mikä on tärkeä voimavara työyhteisöissä.

Useinkaan sopivan etäisyyden hakeminen ei kuitenkaan ole helppoa.

– Kuinka lähellä on liian lähellä, että johtaja uhkaa satuttaa itsensä ja kuinka kaukana on liian kaukana, ettei enää pysty myönteisesti vaikuttamaan muihin? Mattila pohtii.

– Tiedän, että jotkut meidän organisaatiossamme kokevat minut empaattiseksi, välittäväksi ja helposti lähestyttäväksi. Toiset pitävät etäisenä ja pelottavanakin. Kukaan ei onnistu tässä sataprosenttisesti.

Kommentit

Näytä 10 20 30 40 50 kommenttia sivulla

Jätä kommentti